2003年是中國方便面產(chǎn)業(yè)連續(xù)快速增長的第四個年頭，從當(dāng)時的產(chǎn)業(yè)格局看，處于產(chǎn)業(yè)第一梯隊(duì)的康師傅、統(tǒng)一當(dāng)年的營業(yè)額在60個億以上，第二梯隊(duì)的華龍、白象當(dāng)年?duì)I業(yè)額也在20個億以上，而第三梯隊(duì)的方便面企業(yè)當(dāng)年的營業(yè)額大多在2到3個億。且產(chǎn)業(yè)的集中度也越來越高，產(chǎn)業(yè)的壟斷地位也在逐步形成。而這一年的1月中國糧油價格出現(xiàn)了前所未有的漲價風(fēng)潮，當(dāng)時方便面企業(yè)的面粉、棕櫚油、包材等主要原材料的漲幅均超過了30%，這種突如其來漲價幾乎直接消耗掉企業(yè)的全部毛利潤，讓處于產(chǎn)業(yè)成熟期的方便面企業(yè)陷入了極大的經(jīng)營漩渦，企業(yè)面臨生死的抉擇。
筆者當(dāng)時供職于某方便面企業(yè)，該企業(yè)是一家處于產(chǎn)業(yè)第三梯隊(duì)的區(qū)域品牌，年?duì)I業(yè)額近兩個億，相比而言，企業(yè)并沒有其他的優(yōu)勢，面臨這樣的局面，企業(yè)連續(xù)召開高層會議研究對策：
首先分析了產(chǎn)業(yè)、企業(yè)面臨的環(huán)境，提出在這種突變的環(huán)境下，企業(yè)必須重新審視年度經(jīng)營戰(zhàn)略和年度規(guī)劃并作出相應(yīng)的調(diào)整，否則原材料漲價就會導(dǎo)致因企業(yè)虧損而資金鏈短條，企業(yè)經(jīng)營肯定陷入全面被動；
在這種大前提下，企業(yè)高層一致認(rèn)為必須迅速全面調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營規(guī)劃，暫時放棄年度戰(zhàn)略下的年度經(jīng)營計(jì)劃，從產(chǎn)品、價格、促銷的角度著手重新規(guī)劃并迅速調(diào)整。
其次是落實(shí)具體的調(diào)整措施及工作。而在這個問題上公司高層出現(xiàn)了較大的分歧，企業(yè)經(jīng)營層的高管認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該以確保利潤目標(biāo)為前提實(shí)施全面的收縮計(jì)劃，全面實(shí)施產(chǎn)品提價，壓縮促銷費(fèi)用，削減銷售隊(duì)伍，放棄運(yùn)距較遠(yuǎn)市場的闖關(guān)措施；
而企業(yè)營銷層的高管則認(rèn)為應(yīng)該在確保企業(yè)正常經(jīng)營的前提下，做到有放有收，有保有壓，在確保企業(yè)不虧損的前提下實(shí)現(xiàn)特定時期的渡關(guān)。并且堅(jiān)決反對一刀切的收縮政策，認(rèn)為全面收縮只能解決企業(yè)現(xiàn)實(shí)的困難，在全行業(yè)實(shí)現(xiàn)渡關(guān)之時就是自己的被動之日，這樣的措施會以犧牲企業(yè)的未來未代價換取暫時的利益，這種做法缺少戰(zhàn)略，讓企業(yè)擁有今天而丟掉明天。
針對營銷高層的觀點(diǎn)，企業(yè)經(jīng)營高層認(rèn)為，有放有收，有保有壓的思路難以化解原材料漲幅壓力，企業(yè)依然會虧損，不能解決問題。在這種大環(huán)境下，借助整體行業(yè)的氛圍，在水漲船高的環(huán)境下只有一步到位才能解決根本問題，否則整體企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)軌的時候，這種調(diào)整的大環(huán)境氛圍消失時，我們還沒有從根本上解決問題，我們就會陷入非常被動的局面。在這種大背景下，企業(yè)闖關(guān)是一種必然，而特殊時期的闖關(guān)必然是有得有失，不會兼得。針對企業(yè)的資金實(shí)力，他們認(rèn)為確保企業(yè)盈利或者立即扭虧是重中之重的事。針對營銷高層適度保企業(yè)重點(diǎn)保市場的觀點(diǎn)，經(jīng)營高層反擊說：企業(yè)是青山，市場是柴火，留得青山在不怕沒柴燒。
營銷高層也再次提出了自己的觀點(diǎn)和措施，從市場的角度看，我們企業(yè)處于弱勢，沒有品牌優(yōu)勢，不具備與消費(fèi)者議價的能力，簡單的漲價必然會丟失大量的市場份額，沒有市場地位的優(yōu)勢，市場話語權(quán)掌握在競爭對手之中，如果簡單的、一刀切的砍掉市場支持，就會讓原本薄弱的市場直接丟失，辛苦建立的根據(jù)地市場也會丟失；這樣，即便是企業(yè)實(shí)現(xiàn)了自保，肯定會喪失產(chǎn)業(yè)地位，更會喪失企業(yè)突圍的戰(zhàn)略計(jì)劃，因?yàn)榉奖忝娈a(chǎn)業(yè)給第三梯隊(duì)企業(yè)留下突圍的時間不多了。而沒有規(guī)模和市場地位作支撐，企業(yè)就很難改變自己的命運(yùn)，我們深信物價風(fēng)潮不只是這一次，也不會是持續(xù)的，中國的物價水平是階梯式的螺旋上升的趨勢。針對上述情況，我們營銷高層認(rèn)為，在特定的環(huán)境下，對于第三梯隊(duì)的中小方便面企業(yè)而言，必須做到有放有收，有保有壓的渡關(guān)策略。
經(jīng)過幾番的唇槍舌戰(zhàn)，高層會議決定按照營銷高層的方案執(zhí)行，但也提出公司高層參與企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的目標(biāo)管理與控制，否則就保留叫停的可能。
針對公司提出的目標(biāo)，我們認(rèn)真分析了面臨的資金周轉(zhuǎn)和市場投入的困難，采取了以下幾個措施：
首先是針對產(chǎn)品的策略性價格調(diào)整。在認(rèn)真分析單品毛利的前提下，將公司的產(chǎn)品歸類，即分為：有量有利的產(chǎn)品、有量無利的產(chǎn)品、無量無利的產(chǎn)品和無量有利的產(chǎn)品。對有量有利的產(chǎn)品采取保費(fèi)用的策略，即做出分市場銷量規(guī)劃，達(dá)到一定的件數(shù)維持原價，達(dá)不到規(guī)定銷量的情況下漲0.3元/件；對于有量無利的產(chǎn)品首先采取了限量銷售的搭配策略，即對這類產(chǎn)品采取按比例發(fā)貨，拒絕市場單獨(dú)將此類產(chǎn)品整車要貨，只允許搭配有毛利的產(chǎn)品銷售，否則就接受公司0.8元/箱的漲價規(guī)定，而迅速的對這類產(chǎn)品實(shí)施更新?lián)Q代后重新制定價格，進(jìn)一步實(shí)施了新老搭配的銷售措施，避免直接漲價的“腸梗塞”現(xiàn)象；限期淘汰了無量無利的產(chǎn)品；階段性的加大了對無量有利產(chǎn)品的市場支持，在測算毛利的前提下，加大了對部分無量有利產(chǎn)品的市場支持，這種逆勢而為的措施反而刺激了經(jīng)銷商推廣的信心。
這些策略性的措施導(dǎo)入，相對同類企業(yè)一刀切的漲價出現(xiàn)大部分產(chǎn)品直接漲停板的局面而言，我們在結(jié)合自身實(shí)際情況的前提下，尊重市場現(xiàn)實(shí)，形成了公司特殊時期的產(chǎn)品推廣運(yùn)作策略。
其次是推動產(chǎn)品升級，提升產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。我們清醒地認(rèn)識到，只有系統(tǒng)的推動產(chǎn)品升級才是企業(yè)的根本出路。2003年，方便面主流的產(chǎn)品價格帶為0.5元/包、0.7-0.8元/包，而1元/包的產(chǎn)品尚處于培育階段，第三梯隊(duì)的企業(yè)根本不敢做此類產(chǎn)品，針對這種情況，我們提出了壓縮低端0.5元/包產(chǎn)品的占比，穩(wěn)定中檔0.7-0.8元/包產(chǎn)品，培育并擴(kuò)大1元/包產(chǎn)品的占比。
當(dāng)時，所有的企業(yè)都在實(shí)施產(chǎn)品升級，而大部分實(shí)施企業(yè)產(chǎn)品升級的目的很明確，就是改善企業(yè)盈利狀況，他們習(xí)慣性的把1元面/包的產(chǎn)品作為迅速賺錢的產(chǎn)品，僅僅是通過賣來實(shí)現(xiàn)賺錢，基本上沒有戰(zhàn)略性的推廣措施。而我們則對1元面采取了“以產(chǎn)品養(yǎng)產(chǎn)品”的策略，把該產(chǎn)品的推廣費(fèi)用與有量無利的產(chǎn)品采取捆綁銷售，通過帶動實(shí)現(xiàn)了市場的穩(wěn)定和費(fèi)用的控制目標(biāo)。
第三是以費(fèi)效比為前提的綜合費(fèi)用管控策略。在特殊時期，省錢的最好的賺錢策略，我們實(shí)施費(fèi)用的動態(tài)過程管理措施，從營銷管理系統(tǒng)上建立發(fā)貨單審查制度，對市場的要貨計(jì)劃從品種結(jié)構(gòu)、車輛大小、運(yùn)距、人工費(fèi)用予以逐車審核，凡是不符合費(fèi)效比原則的發(fā)貨單就直接責(zé)成市場責(zé)任人重新提報；從市場支持的角度，在“市場陽養(yǎng)市場”的策略下，對市場實(shí)施分類投入的辦法，即壓縮成熟市場和薄弱市場的常規(guī)費(fèi)用，避免過去市場支持平均主義的行為，聚焦成長型市場，加大部分成長市場的市場投入以期迅速實(shí)現(xiàn)市場地位的建立而降低市場運(yùn)營的維護(hù)成本；從產(chǎn)供銷系統(tǒng)協(xié)調(diào)資金周轉(zhuǎn)及成本控制，對批量大的產(chǎn)品實(shí)施批量采購，大批量集中生產(chǎn)，從而與供貨商聯(lián)動實(shí)現(xiàn)成本控制。
經(jīng)過幾輪艱苦卓絕的工作，終于在實(shí)現(xiàn)公司總體要求的前提下，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的成功渡關(guān)，走出了那片沼澤地。
西方有句諺語說：千年修得回頭看。事隔數(shù)年，每每品味那一段經(jīng)歷都會有別樣的滋味在心頭：
當(dāng)年所在的企業(yè)現(xiàn)在仍是處在產(chǎn)業(yè)的第三梯隊(duì)，產(chǎn)業(yè)地位和市場地位并沒有本質(zhì)性的變化，如果當(dāng)時能夠聚焦在區(qū)域市場建設(shè)上，立足于打造根據(jù)地市場的策略，成功地打造出局部戰(zhàn)略性區(qū)域市場，并在這些市場上成功地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品升級，持續(xù)打造企業(yè)的聲譽(yù)產(chǎn)品，通過聲譽(yù)產(chǎn)品給企業(yè)的整體產(chǎn)品塑造聲譽(yù)，實(shí)現(xiàn)就能夠建立競爭的門檻，做到我的地盤我做主，也會給企業(yè)在未來幾年的發(fā)展中留下空間。
某種意義上說，企業(yè)的戰(zhàn)略就是一種舍與得的取舍，我們采取了有放有收，有保有壓的策略，相對于第三梯隊(duì)的同類企業(yè)也在危難中顯露了“英雄”本色，但相對于行業(yè)的挑戰(zhàn)者斯美特的逆勢而起，仍然是戰(zhàn)略本質(zhì)意義上的差異。歲月的沉淀讓我們明白，任何一個企業(yè)問題發(fā)生時（如漲價、通貨膨脹），通常都有兩種截然不同的思考模式，一種是問題發(fā)生了，企業(yè)就更難了；另一種是大家都難了，我可能就會更容易。而兩種不同的思維的差異就是思考對象的不同而已，前者思考的是問題，而后者思考的是機(jī)會。 |
