席卷歐美的金融危機已經(jīng)轉(zhuǎn)化為全球經(jīng)濟的寒冬，在很大程度上依賴出口代工業(yè)務(wù)的中國紡織服裝行業(yè)遭受重創(chuàng)，但一些堅守內(nèi)地市場、堅持品牌化運營的服裝企業(yè)，卻避開了寒流的侵襲。今年1月至8月，威可多服裝的銷量上升了31%，利潤增長28％，威可多（VICUTU）的逆勢增長為中國企業(yè)提供了一個值得思考的品牌營銷案例。
威可多的差異化定位
一段品牌故事，往往從一個響亮的名字開始。中國服裝企業(yè)在品牌命名上無非兩種：一類是本土化，如七匹狼、報喜鳥、利郎等；另一種是國際化，如奧德臣（AUTASON）、吉芬（JEFEN）、例外（EXCEPTION）、威可多（VICUTU）等。走進(jìn)威可多的店面，消費者看到的是VICUTU英文標(biāo)識，是歐洲的模特形象，設(shè)計時尚、略顯奢華的店鋪中，很難找到任何中國符號。對于男士西裝這種舶來品，威可多徹底舍掉了本土識別元素，用一種完全國際化的品牌語言與消費者溝通，同時與其他國內(nèi)品牌始終保持距離。如今威可多能在眾多高端品牌中實現(xiàn)成功搶位和突圍，與其差異化定位和大膽的品牌標(biāo)榜密不可分。
當(dāng)然，這并不是威可多唯一堅持的地方，自主研發(fā)生產(chǎn)，并始終只在一、二線核心城市銷售的經(jīng)營模式，是威可多的又一獨特獨到之處。一直以來，國內(nèi)市場對男裝品牌的認(rèn)知還處于發(fā)展階段，消費者購買服裝首要考慮的仍然是單一產(chǎn)品，而不是品牌風(fēng)格和個性，所以很多服裝企業(yè)，在經(jīng)營中，往往選擇了短期回報，犧牲了品牌的獨立性，采取了完全市場化的產(chǎn)品策略。而威可多一直堅持做品牌，堅持自己的經(jīng)營模式。威可多品牌的擁有者威克多公司總經(jīng)理蔡昌賢說：“品牌一定要有定位。不論是產(chǎn)品、形象還是渠道，必須有一致的策略，威可多不是什么產(chǎn)品好賣就做哪個，哪里人多生意好，就在哪里開店，要定位就一定要有取舍，否則無法塑造企業(yè)品牌個性。未來影響消費者購買服裝的因素更多的是品牌個性和品牌所代表的生活態(tài)度，而不只是某一款產(chǎn)品的設(shè)計。在生產(chǎn)上，為了保證我們產(chǎn)品研發(fā)的獨立性和保密性，十幾年來，威可多一直堅持使用自己的工廠進(jìn)行版型工藝的研發(fā)，逐漸形成了自己品牌的風(fēng)格，而且很難被對手模仿。”
威可多是威克多公司的第一個品牌，而第二個更加高端的男裝品牌格羅尼雅（GORNIA）同樣采用了差異化定位方式。格羅尼雅服裝的材質(zhì)、質(zhì)量可以跟國際一線品牌相媲美，雖說價位比威可多高出30%，但與國際一線品牌的價格相比便宜不少，威克多公司以此保持自己的競爭力�！ �
本土化經(jīng)營 生產(chǎn)外包是目前全球盛行的經(jīng)營模式，但威可多對此卻比較“保守”，這基于蔡昌賢對企業(yè)本土化的理解。威克多公司制衣中心位于北京大興工業(yè)開發(fā)區(qū)，其生產(chǎn)基地于2000年投資興建。威克多公司走的不是輕資產(chǎn)路線，既有自己的生產(chǎn)線，也有外包項目；威克多公司也不是快公司，業(yè)務(wù)持續(xù)增長但并沒有急劇擴張；駐守傳統(tǒng)行業(yè)，但也率先實現(xiàn)了ERP系統(tǒng)等信息化管理，這在國內(nèi)服裝行業(yè)是很少見的。很難界定威克多公司的發(fā)展屬于哪一種模式，但恰恰是這種傳統(tǒng)中的創(chuàng)新成就了威可多品牌穩(wěn)健的本土化發(fā)展。
■渠道建設(shè)
威克多公司在一線城市舍棄加盟形式，只設(shè)直營店。加盟運作的優(yōu)點是可以快速擴大市場，缺點是有可能不利于品牌的長遠(yuǎn)發(fā)展。而自主經(jīng)營的好處是有利于品牌的長遠(yuǎn)發(fā)展，便于品牌維護(hù)，使品牌更有競爭力，但擴張迅速沒有加盟快。在國內(nèi)服裝行業(yè)眾多品牌的渠道是以加盟商為主的情況下，威克多公司成立不久，雖說當(dāng)時業(yè)內(nèi)還沒有成功的先例，但在1997年，威克多公司毅然在沈陽開設(shè)了第一家外埠直營店。幾年后，在二、三線城市，威克多公司才逐漸采用加盟形式。“得渠道者得天下”，2007年，全國240家直營店為威克多公司帶來了近7億元的銷售額，在中國高級成衣市場上名列前茅。
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