在目前的國(guó)內(nèi)化妝品市場(chǎng)上，化妝品專營(yíng)店這一細(xì)分渠道歷經(jīng)了20多年的發(fā)展，雖然其業(yè)務(wù)模式和營(yíng)業(yè)規(guī)模已經(jīng)日趨成熟，其作業(yè)流程和效益管理也已經(jīng)日臻完備；但是，伴隨著同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不斷惡化和同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)局面的持續(xù)加劇，日化專營(yíng)店的終端競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，其影響更是意義深遠(yuǎn)。
危機(jī)如影隨形
一月以前，在筆者最近的一次培訓(xùn)課中，不斷有日化行業(yè)的代理商朋友向筆者提問：在很多縣級(jí)市場(chǎng)上，一條街就有超過20家以上的化妝品店，每個(gè)月都有關(guān)張的和開張的，這到底是為什么？面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)慘烈的境遇，化妝品店的經(jīng)營(yíng)者又該怎樣未雨綢繆、圖存創(chuàng)新呢？！現(xiàn)在的店鋪生意每況愈下、銷售業(yè)績(jī)不斷嚴(yán)重縮水，需要廠家給予支持和幫助的時(shí)候，然而廠家卻“靠不住”了？！區(qū)域品牌代理商只管督促銷量和任務(wù)、廠家區(qū)域經(jīng)理一味只顧查看陳列和銷量，沒有人幫助我們解決自己?jiǎn)蔚赇N售的癥結(jié)和問題，這樣下去，日化專營(yíng)店又怎能從根本上發(fā)展起來(lái)呢？！
……
面對(duì)上述一攬子問題，筆者雖然做到了從容應(yīng)對(duì)、滴水不漏，但是在培訓(xùn)課結(jié)束后的幾日里，關(guān)于現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)中的這些事故情節(jié)一直還是在筆者的頭腦里輾轉(zhuǎn)反側(cè)，很難真正平靜下來(lái)。
而后不久，筆者就這個(gè)問題同自己的一位摯友（現(xiàn)任國(guó)內(nèi)某一線日化品牌市場(chǎng)總監(jiān)）進(jìn)行深入交流的時(shí)候，卻得到了令人更加意外的“收獲”，據(jù)這位業(yè)內(nèi)朋友告訴筆者：由于今年上半年的經(jīng)濟(jì)通脹刺激、原材料和生產(chǎn)成本的上揚(yáng)，企業(yè)上半年的銷售任務(wù)指標(biāo)完成了90%，但是年度利潤(rùn)指標(biāo)卻只完成了35%，面對(duì)如此“糟糕”的績(jī)效財(cái)務(wù)報(bào)表，企業(yè)高層經(jīng)過緊急磋商后、已經(jīng)緊急修訂了企業(yè)的年度營(yíng)銷預(yù)算執(zhí)行計(jì)劃，要求企業(yè)內(nèi)部各部門開始在下半年減員增效、開源節(jié)流。
情急之下，新的行政指令開始從市場(chǎng)部和銷售部?jī)蓷l線分別開始縱向垂直下達(dá)。市場(chǎng)部在確保不高出新預(yù)算成本的前提下，開始有序進(jìn)行消減全國(guó)市場(chǎng)和重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)的廣告資源分解計(jì)劃、媒介執(zhí)行計(jì)劃以及促銷品定制計(jì)劃；銷售部在經(jīng)過慎重確認(rèn)后，也開始逐級(jí)下達(dá)了新的作業(yè)指令和目標(biāo)預(yù)算修訂綱要以及業(yè)務(wù)指標(biāo)分解計(jì)劃，具體總的原則是：在適度加大重點(diǎn)區(qū)域銷售指標(biāo)任務(wù)的同時(shí)，策略性地大幅度地消減市場(chǎng)推廣費(fèi)用項(xiàng)目，其中很重要的一項(xiàng)決定就是全面遣散原有各地區(qū)域市場(chǎng)的推廣隊(duì)伍，此項(xiàng)業(yè)務(wù)工作交由各地品牌代理商以及終端店鋪來(lái)負(fù)責(zé)，而且企業(yè)愿意額外拿出月銷售額3.5%的產(chǎn)品獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)進(jìn)行撫慰。
……
通過上面的兩個(gè)方面不同角度的實(shí)例回放，回想之余，或許我們不禁有些懵懵懂懂，原本市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇的日化專營(yíng)店渠道，區(qū)域品牌代理商和專營(yíng)店經(jīng)營(yíng)者至所以在市場(chǎng)表現(xiàn)方面缺乏系統(tǒng)免疫力，實(shí)際上就是自身在很多方面還需要不斷學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和經(jīng)驗(yàn)汲取，如果沒有了終端的推廣支持和技術(shù)引導(dǎo)等綜合服務(wù)價(jià)值的體現(xiàn)，區(qū)域品牌代理商和專營(yíng)店經(jīng)營(yíng)者自然是不會(huì)理解的，也是一定會(huì)遭遇困難羈絆的。
解讀終端競(jìng)爭(zhēng)
許久以來(lái)，在日化專營(yíng)店渠道關(guān)于廠商之間紛爭(zhēng)和內(nèi)耗一直都沒有間斷過，無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)性品牌還是跟進(jìn)性品牌。放眼在終端業(yè)務(wù)的組織和推進(jìn)過程中，區(qū)域品牌代理商和日化專營(yíng)店業(yè)者總是習(xí)慣抱怨廠家的業(yè)務(wù)不作為和工作不到位，廠家品牌商亦總是在樂此不疲地指責(zé)著區(qū)域品牌代理商和日化專營(yíng)店經(jīng)營(yíng)者依岸自重、目光短視以及過分依賴，那么這到底是什么原因？居然會(huì)將將原本簡(jiǎn)單的問題激化的如此復(fù)雜和沉重！
針對(duì)廠商之間無(wú)法形成最大化有效合力的客觀現(xiàn)實(shí)狀況，首先我們排除在意識(shí)溝通和組織協(xié)作方面的人為因素，如果我們僅從專業(yè)營(yíng)銷角度來(lái)進(jìn)行分析，也許就不難探究出其中的內(nèi)因和緣由，因?yàn)檫@一切皆源于生意指標(biāo)的穩(wěn)定增長(zhǎng)以及目標(biāo)客戶的價(jià)值開發(fā)與維護(hù)管理。
從專業(yè)營(yíng)銷角度來(lái)進(jìn)行區(qū)分，所有的產(chǎn)品銷售以及服務(wù)對(duì)象只可能分為兩大群體：新顧客和老顧客。日化專營(yíng)店要想取得生存和發(fā)展，就要首先在終端的競(jìng)爭(zhēng)性經(jīng)營(yíng)中采取必要的營(yíng)銷技術(shù)，換而言之，如何不斷開發(fā)新顧客，穩(wěn)定和維系好老顧客就自然而然地成為了日化專營(yíng)店的競(jìng)爭(zhēng)生存法則。
此前不久，某行業(yè)權(quán)威媒體組織了一項(xiàng)針對(duì)國(guó)內(nèi)日化專營(yíng)店領(lǐng)域的數(shù)據(jù)調(diào)查，根據(jù)其公布的最新數(shù)據(jù)調(diào)查資料顯示：首先，在受調(diào)查的河南區(qū)域市場(chǎng)的200家重點(diǎn)門店中，有超過80%以上生產(chǎn)品牌商僅靠最低供應(yīng)價(jià)格在取得生意訂單；其次，在受調(diào)查的江蘇區(qū)域市場(chǎng)的200家次重點(diǎn)門店中，產(chǎn)生80%銷量的老顧客主要是靠老板夫婦或經(jīng)營(yíng)者本人在“影響”和“經(jīng)營(yíng)”；再者，在受調(diào)查的福建區(qū)域市場(chǎng)的100家目標(biāo)門店中，超過80%的店鋪表示由于駐店美導(dǎo)人員支持嚴(yán)重不足，日常的生意主要在靠老板夫婦或是經(jīng)營(yíng)者本人在打理；最后，在受調(diào)查的廣東區(qū)域市場(chǎng)的200家目標(biāo)門店中，每月約有20%的老顧客在悄然流失。
審慎反思之余，我們?cè)倩剡^頭品味區(qū)域品牌代理商、日化專營(yíng)店經(jīng)營(yíng)者的憤懣和苦楚，就不難理解了。面對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的高強(qiáng)度競(jìng)爭(zhēng)背景，區(qū)域品牌代理商和日化專營(yíng)店經(jīng)營(yíng)者要想在終端的競(jìng)爭(zhēng)中取得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，就必須要在強(qiáng)有力的終端競(jìng)爭(zhēng)割據(jù)戰(zhàn)中立于不敗之地。
那么，無(wú)論是區(qū)域品牌代理商還是日化專營(yíng)店經(jīng)營(yíng)者如何拾遺補(bǔ)缺、依靠自身優(yōu)勢(shì)將是在終端競(jìng)爭(zhēng)中取得戰(zhàn)機(jī)的關(guān)鍵。此外，如何解決日化專營(yíng)店零售終端在產(chǎn)品推廣、機(jī)理講解、問題診斷和解決方案設(shè)計(jì)，以及人員助銷支持等等方面的問題，一時(shí)間亦成為了困擾眾多廠商之間走不出的陰霾情結(jié)。
