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一個(gè)銷(xiāo)售總監(jiān)的思索：大戶(hù)經(jīng)銷(xiāo)商該殺嗎？
2009-12-16 【中國(guó)童裝網(wǎng)】 【字體：大 中 小】 【打印】 進(jìn)入論壇
　　【中國(guó)童裝網(wǎng)】一個(gè)銷(xiāo)售總監(jiān)的思索：大戶(hù)經(jīng)銷(xiāo)商該殺嗎？
 
　　案例：張總擔(dān)任A太陽(yáng)能企業(yè)的銷(xiāo)售總監(jiān)已經(jīng)三年了，在這個(gè)“鐵打的老板流水的總監(jiān)”行業(yè)里，已是難能可貴了-，畢竟三年來(lái)該企業(yè)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)一直保持高速增長(zhǎng)。在年終歲末張總盤(pán)點(diǎn)一年來(lái)的得失并構(gòu)思下一年的營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃之際，他卻愈發(fā)內(nèi)心“堵得慌”------來(lái)年的銷(xiāo)售增長(zhǎng)壓力和可能即將面臨的廠商博弈沖突讓他不知如何是好。
 
　　得益于強(qiáng)勢(shì)的品牌推廣資源和高性?xún)r(jià)比的銷(xiāo)售策略，張總的企業(yè)三年前產(chǎn)品上市后采取了“跑馬圈地”的渠道招商策略，不到三年的時(shí)間內(nèi)“品牌代理的紅旗”已經(jīng)快插遍祖國(guó)的大江南北了，這在“難招商招商難”的太陽(yáng)能行業(yè)作為新進(jìn)品牌而言已讓張總感到十分欣慰----畢竟為數(shù)諸多的“省級(jí)代理權(quán)”或“市級(jí)代理權(quán)”還取得了不菲的“代理保證金”。
 
　　當(dāng)初“省代”和“市代”與公司均簽訂了嚴(yán)格的合約，大多取得了3年以上抑或更長(zhǎng)時(shí)間的“獨(dú)家代理權(quán)”，雙方在合約范圍內(nèi)各自做好自己的推廣工作倒也一直相安無(wú)事，廠商關(guān)系一直處于“和諧狀態(tài)”。
 
　　可是隨著行業(yè)外部環(huán)境的改變---國(guó)家推動(dòng)家電下鄉(xiāng)引發(fā)中小企業(yè)面臨被洗牌的危險(xiǎn)，以及行業(yè)領(lǐng)軍品牌的渠道不斷下沉趨勢(shì)，這種“省代”（“市代”）的弊端愈發(fā)愈強(qiáng)烈，象一塊“巨大的石頭”壓住企業(yè)的銷(xiāo)售。
 
　　年末B總代理在未完成本年度銷(xiāo)售指標(biāo)情況下已經(jīng)和競(jìng)品簽約，引入新的代理品牌，而B(niǎo)總代去年曾超額完成銷(xiāo)售指標(biāo)，其市場(chǎng)操作的思路一度被作為全國(guó)的樣板市場(chǎng)，被公司上下傳為佳話(huà)。C總代所在的D省一直是各大品牌重兵云集，雖然三年來(lái)C總代的業(yè)績(jī)也一直在穩(wěn)步上升，但是分銷(xiāo)商的銷(xiāo)量是直線下滑，許多分銷(xiāo)市場(chǎng)處于“疲憊無(wú)人關(guān)心”的狀態(tài)，隨時(shí)可能立起爐灶重新選擇品牌。E總代所在的F省幾年來(lái)一直是公司的重心市場(chǎng)，不僅銷(xiāo)量貢獻(xiàn)大而且品牌推廣也是聲譽(yù)鵲起，甚至得到不少競(jìng)品的“認(rèn)可”。張總也一直對(duì)E總代青睞有加，給與了許多政策支持，可是讓人意想不到的是，E總代年終又上了另外的牌子（雖然不是和公司同一價(jià)位的競(jìng)品），而且更嚴(yán)重的是E總代還把所有的分銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)召集起來(lái)，用A品牌的招商模式來(lái)推廣這些低價(jià)位的牌子。
 
　　所有的這些不容樂(lè)觀的市場(chǎng)訊息讓張總憂(yōu)心忡忡，張總和globrand.com公司其他的高管們對(duì)全國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行了一次考察，在D省跑二級(jí)分銷(xiāo)商時(shí)，許多分銷(xiāo)大戶(hù)表示C總代對(duì)市場(chǎng)支持嚴(yán)重不足，市場(chǎng)管理很不到位，除了發(fā)貨外很少對(duì)分銷(xiāo)商進(jìn)行銷(xiāo)售指導(dǎo)，而且價(jià)格高昂，表示除非與公司直接合作，否則來(lái)年將重新選擇品牌代理。張總在F省親自考察市場(chǎng)，也聽(tīng)到了不少“幕后消息”---E總代分銷(xiāo)價(jià)格很高，承諾給分銷(xiāo)商許多條件，年終面臨兌現(xiàn)之際，自身卻壓進(jìn)了許多別的貨，分銷(xiāo)商信心大打折扣。
 
　　張總召集了所有大區(qū)經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理開(kāi)會(huì)檢討公司的市場(chǎng)策略----負(fù)責(zé)B總代的大區(qū)認(rèn)為公司應(yīng)該加大品牌推廣力度，加強(qiáng)對(duì)B總代市場(chǎng)的廣告投入力度才能吸引B總代全心全意投入操作公司品牌。負(fù)責(zé)C總代的大區(qū)經(jīng)理認(rèn)為，公司應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)C總代的政策傾斜，加派銷(xiāo)售員協(xié)助C總代管理市場(chǎng)。而負(fù)責(zé)E總代的區(qū)域經(jīng)理直接認(rèn)為是公司的服務(wù)跟不上導(dǎo)致E總代的三心二意。公司應(yīng)該檢討服務(wù)和品質(zhì)控制的流程，提高服務(wù)質(zhì)量和產(chǎn)品品質(zhì)。
 
　　張總覺(jué)得大區(qū)經(jīng)理們的說(shuō)法建議雖然語(yǔ)言有些尖銳道理也中肯，可是面對(duì)競(jìng)品瘋狂的渠道“下鄉(xiāng)”戰(zhàn)略，公司如果繼續(xù)采取“省代-市代-縣代-終端”渠道策略，無(wú)異于畫(huà)地為牢。
 　
　　而貿(mào)然大規(guī)模跟換“省級(jí)總代”可能引發(fā)的渠道沖突，搞不好會(huì)讓A品牌元?dú)獯髠�，將原本尚亞健康的市�?chǎng)也拱手相讓對(duì)手，畢竟總代的人力財(cái)力比那些二級(jí)分銷(xiāo)要雄厚得多。隨著“省級(jí)代理合約”的即將終止，“收回省級(jí)代理權(quán)，重新招商或扶持二級(jí)分銷(xiāo)直接代理”看似合情合理沒(méi)有違約，但是如果市場(chǎng)開(kāi)拓象1+1=2那么簡(jiǎn)單的話(huà)，還需要銷(xiāo)售經(jīng)理干什么！
 
　　作為資深的銷(xiāo)售總監(jiān)，張總思慮很久----“渠道調(diào)整”事關(guān)重大，既不能意氣用事的對(duì)“大戶(hù)和省級(jí)總代”來(lái)個(gè)“殺無(wú)赦”，也不能一味的“姑息”大戶(hù)，導(dǎo)致錯(cuò)失市場(chǎng)快速擴(kuò)張的良機(jī)。在商言商，廠商之間的博弈無(wú)非于“利益”，公司與大戶(hù)（省級(jí)總代）不應(yīng)是矛盾的對(duì)立面，而必須尋求一種可以讓“公司與大戶(hù)同心同德”的利益解決之道。對(duì)于A品牌而言任何渠道的沖突都會(huì)引發(fā)市場(chǎng)的不良反應(yīng)，對(duì)于大戶(hù)(省代)而言，廠商沖突的結(jié)果是丟失一個(gè)自己辛苦打拼的市場(chǎng)，讓別人最終摘取“桃子”也是不明智的選擇。
 
　　思考良久，張總提筆寫(xiě)下了《廠商共贏之道----A品牌全國(guó)渠道調(diào)整之我見(jiàn)》一文以期與公司最高決策人老板和當(dāng)事另一方大戶(hù)（省代）們溝通。
 
　　博弈：張總首先向公司最高決策人老板闡述了目前的“遍地撒網(wǎng)”式的全國(guó)渠道布局對(duì)于公司來(lái)年銷(xiāo)售增長(zhǎng)的不利之處----導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)資源分散，無(wú)法集中營(yíng)銷(xiāo)資源做好終端推廣與服務(wù)，看似龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，卻無(wú)法真正下沉到終端。在與消費(fèi)者直接接觸的終端，公司品牌的競(jìng)爭(zhēng)力如果得不到提升，是無(wú)法與競(jìng)品抗衡的。
 
　　看來(lái)老板是早就決心要“迅速推進(jìn)渠道下沉”了，未等張總闡述完畢，就表明了態(tài)度：重點(diǎn)市場(chǎng)合約期滿(mǎn)的大戶(hù)（省代市代）不再續(xù)簽總代理，一律改為特約代理，渠道下沉到縣級(jí)代理。
 
　　面臨合約即將到期的C總代(省級(jí))和E總代（市級(jí)），看來(lái)是做好“一顆紅心兩手準(zhǔn)備”的打算了，一方面利用公司淡季促銷(xiāo)出貨之際抓緊囤積貨品，并明確表示對(duì)張總明年的“廠商合作的雙贏方案”不屑一顧，除非“續(xù)簽總代理合約”，否則合作的基礎(chǔ)不存在云云等。一方面抓緊引進(jìn)競(jìng)品，在原先的分銷(xiāo)渠道推廣。
 
　　負(fù)責(zé)C總代和E總代的大區(qū)經(jīng)理大多認(rèn)為目前取消C和E的總代理權(quán)，直接發(fā)展分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)為總代，面臨諸多問(wèn)題首要就是現(xiàn)有分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)中大部分分銷(xiāo)商資金實(shí)力不濟(jì)，無(wú)力直接一次性從廠家發(fā)貨，而受限與物流因素，廠家根本沒(méi)有辦法小批量配貨。其次C和E囤積了不少貨，短期內(nèi)沒(méi)有新商敢接手市場(chǎng)。更關(guān)鍵的是C和E在操作中遺留了很多問(wèn)題，倘若廠家取消其代理權(quán)，他們一定會(huì)找借口拒絕解決問(wèn)題，那么多棘手的事轉(zhuǎn)給廠家，公司受損的何止是利益。
 
　　困惑：張總陷入了深思：來(lái)年的營(yíng)銷(xiāo)推廣預(yù)算龐大，銷(xiāo)售增長(zhǎng)壓力巨大，如果重點(diǎn)市場(chǎng)的渠道尚不能打通理順，公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)將加大。“渠道扁平化”是大勢(shì)所趨，“掌控終端”才能打通渠道，才是品牌推廣落地的關(guān)鍵，A品牌要“掌控終端”就必須越過(guò)C和E這樣的總代----（無(wú)數(shù)的營(yíng)銷(xiāo)策劃專(zhuān)家諄諄告誡過(guò)）。張總手握“殺無(wú)赦”的令牌，卻不知怎么樣才能扔向C和E這樣的總代？
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