[中國童裝網(wǎng)] 中國的經(jīng)銷商群體只能說是多而不強、多而不大,找個一、二十個平方的門面,進一點貨回來,就算是一個店面開張了,如果再接一個產(chǎn)品做該地的代理商,就成了真正意義上的經(jīng)銷商,這樣的經(jīng)銷商在中國經(jīng)銷商群體里面高達80%以上,所以說是多而不強、多而不大。也有從夫妻檔做到大公司的,就算這樣,這類經(jīng)銷商也是跟隨廠家的品牌在當?shù)蒯绕鸲绕鸬,很少有廠家不發(fā)展,憑經(jīng)銷商一己之力帶動廠家走上快車道的。
當經(jīng)銷商發(fā)展到一定程度后,有了一定的資本積累,在當?shù)匦袠I(yè)里面也有了一點影響力后,經(jīng)銷商再往上走就要學會做好三、五年的中長期規(guī)劃,沒有目標就沒有發(fā)展的動力。更有許多經(jīng)銷商是被動應戰(zhàn),廠家今年給到的任務就是自己今年的規(guī)劃,根本不考慮后續(xù)的發(fā)展事宜,也導致自己的市場越來越被動、生意也越來越難做。經(jīng)銷商究竟該怎樣做好自己的三、五年規(guī)劃呢?
一、樹立遠景
經(jīng)銷商的發(fā)展遠景是什么?公司未來要做成一個什么樣的公司?這些首先要明確。明確了遠景,三五年的中期目標才能夠確定。相對來說做當?shù)匦袠I(yè)內(nèi)前三名的目標對經(jīng)銷商來說是一個比較容易實現(xiàn)的目標,只要選準品牌,操作上不犯原則上的錯誤,這個目標的實現(xiàn)就比較快。
另外,遠景要讓公司里的每一個同事都知道,更要將每年的發(fā)展及時與大家分享,讓全體同仁明白每年的發(fā)展在向遠景靠攏以提升大家的積極性。要不你說你的愿景,其他人覺得事不關(guān)己,那是老板一個人的事情,這種遠景制定出來就有點虛,屬于自彈自唱。遠景還要與全體同仁的利益掛鉤,明確告知其實現(xiàn)后給到大家?guī)淼睦媸鞘裁?毛主席領(lǐng)導農(nóng)民搞革命,初期愿景很簡單,“打土豪,分田地”;到后來不與蔣介石搞和談,要保衛(wèi)勝利果實時就說“打過長江去,解放全中國”。經(jīng)銷商做遠景規(guī)劃時同樣需要給到自己的員工非常明確的利益點。
二、與廠家同步
經(jīng)銷商做三、五年規(guī)劃還要考慮與自己經(jīng)銷品牌的廠家三、五年規(guī)劃同步。廠家的三、五年規(guī)劃是什么?對自己經(jīng)銷的品牌有些什么要求?對自己所在市場有些什么規(guī)劃和要求?廠家的規(guī)劃可以跟駐地經(jīng)理溝通,也可以跟廠家高層溝通。步調(diào)一致,你的動作就不會滯后,當然也不會過于超前浪費自己的子彈。
有些經(jīng)銷商同時代理好幾個廠家的產(chǎn)品(或品牌),這個時候經(jīng)銷商做規(guī)劃時就要綜合考慮不同廠家的三、五年規(guī)劃是什么?將這些規(guī)劃匯總后結(jié)合自己公司的實際情況拉總來做。而對于自己買斷的產(chǎn)品或者有自己生產(chǎn)廠家的經(jīng)銷商而言,規(guī)劃的出臺還要考慮自有廠家的遠景規(guī)劃。
如果經(jīng)銷商自身能力有限,完全可以邀請廠家的駐地經(jīng)理幫助自己一起來做三、五年規(guī)劃,借助廠家經(jīng)理嫻熟業(yè)務技能提升自己公司的綜合管理和業(yè)務水平。
三、培養(yǎng)人才
公司要發(fā)展,經(jīng)銷商要做大、做強,人才儲備、培養(yǎng)和引進計劃要與三、五年規(guī)劃同步。有些經(jīng)銷商口號喊的很響,我三年內(nèi)要做到所在市場前三名、甚至有更多更響亮的口號,可逆一到他的公司轉(zhuǎn)上一圈就會明白他純粹就在喊口號,說得不好聽一點,這兩句口號喊得也讓人心虛,笑掉大牙。夫妻檔、光桿司令、兩三個人動輒就要怎么怎么樣?換做你你會信嗎?
人才的培養(yǎng)有階梯性,對經(jīng)銷商來說更要學會分流自己的財富,給到員工適當?shù)墓煞。?jīng)銷商的員工一般來說整體素質(zhì)不高,尤其是初創(chuàng)業(yè)階段的員工,但不代表這些人不能做事,我們總說合適的人放在合適的崗位上,如果是有高素質(zhì)的人才一般都被大公司招走了,這是人性使然,怪不得別人。但經(jīng)銷商自己請的這些人因為每天要與終端打交道、與批零網(wǎng)點打交道,請那些高學歷的人來工作不會穩(wěn)定,一般是作為跳板。但不代表經(jīng)銷商請的這些人就不要發(fā)展,人家也要吃飯、也要養(yǎng)家糊口,經(jīng)銷商如果不能給到他們好的發(fā)展空間,這些人遲早會走人或者自己創(chuàng)業(yè),這是經(jīng)銷商員工的普遍規(guī)律。
經(jīng)銷商的人才培養(yǎng)怎樣才能符合自己的遠景規(guī)劃,跟上公司的發(fā)展步伐。我認識的兩個經(jīng)銷商他們都有自己不同的做法。一個是觀察自己員工的品行和努力程度,如果覺得自己沒看走眼就將公司某個產(chǎn)品(或品牌)的運作交給該員工,讓該員工持一定的股份(第一年一般不超過10%,但不需要員工出股份錢,得干股分紅)以此提升員工的積極性,薪酬待遇仍然維持不變;另一個就是將自己帶了幾年的員工向自己經(jīng)銷品牌的大公司推薦,讓他們成為大公司的城市經(jīng)理以獲得更好的收入回報,也算員工為自己服務幾年的一個回報。對于那些不能推薦到大公司去的員工他就鼓勵員工創(chuàng)業(yè),他提供創(chuàng)業(yè)基金(一般是將其公司的產(chǎn)品賒銷給該創(chuàng)業(yè)員工),待員工創(chuàng)業(yè)走上正軌后再慢慢收回賒銷貨款。
不管哪種方式,員工如果認可,他的心思就會在公司里,經(jīng)銷商的發(fā)展也會很順利,但如果經(jīng)銷商不知道走這條路,你的發(fā)展一定會碰到天花板,突破不了那個瓶頸。
四、學會分拆
經(jīng)銷商做大后還有一個方式就是要學會分拆,你的規(guī)劃里面沒有分拆,公司的發(fā)展就會固化,一旦固化形成固有的模式,天花板就很難得到突破。
經(jīng)銷商的產(chǎn)品多、團隊人員也不斷擴大,哪個產(chǎn)品會異軍突起?哪個人才更能擔負起產(chǎn)品和公司發(fā)展的使命?這不但需要經(jīng)銷商有識人的眼光,還要給到不同人員的實踐平臺才能檢驗出來。這個時候?qū)a(chǎn)品進行拆分、將部門進行拆分,形成不同的項目、不同的推進部門,經(jīng)銷商要做的就是去考核哪個部門跑得快?哪個項目最有潛力?
有個經(jīng)銷商做得很大了,因為手上的產(chǎn)品多又加上有自己的工廠,為了管理好這個團隊,激發(fā)團隊的信心和斗志,他將工廠部分剝離出來成立單獨的營銷From EMKT.com.cn公司負責全國性運營推廣;將啤酒和飲料合并成一個獨立的銷售部門;其運作的保健酒也是單獨由團隊操作,目前已經(jīng)成為當?shù)劁N售份額最大的保健酒品牌;2010財年,該經(jīng)銷商進軍自己不是很擅長的白酒領(lǐng)域,為了凸顯白酒項目的重要性,在引進專業(yè)人才后又單獨組建了白酒運作項目,F(xiàn)在,這個經(jīng)銷商的年銷售額已經(jīng)超過了十億元,比一般的所謂廠家還要做的大、做得強。試想一下,如果這個經(jīng)銷商沒有超前眼光,不將自己的業(yè)務進行拆分交給專業(yè)的人才運作,他要做這么大也是很難的。同時,其遠景規(guī)劃也做得好,拆分是在其三五年規(guī)劃里面的一個分支。以其10財年單獨組建的白酒項目為例,其三年規(guī)劃是實現(xiàn)所代理白酒品牌過億元的銷售,打造一個未來為公司帶來贏利新增長點的項目。
五、明確責任,強化考核
許多經(jīng)銷商做規(guī)劃時,規(guī)劃寫得很好,洋洋灑灑寫了很多頁,目標也很明確,但怎么看都覺得這個規(guī)劃只是一個規(guī)劃而已,離目標的實現(xiàn)很遙遠。經(jīng)銷商不要忘記一個最簡單的道理,我們做規(guī)劃的目的就是為了實現(xiàn)目標,規(guī)劃最終是要落地的。怎么落地?要明確每一個目標的具體責任人,要有明確的考核獎勵機制,而且這種獎勵還要足夠激動人心,處罰達到正確的負激勵效果。
所謂“重賞之下必有勇夫”,要想團隊的執(zhí)行力到位就要拿出足夠團隊自主行動的激勵措施出來。什么叫執(zhí)行力?有人說,你想執(zhí)行就會有執(zhí)行力。怎么樣才能讓您想呢?這就是激勵機制的作用了。考核就是要讓激勵措施落實,讓真正實現(xiàn)規(guī)劃的人得到好的結(jié)果好的激勵,讓那些沒有能力實現(xiàn)規(guī)劃目標的人得到不好的結(jié)果、得到負激勵。
經(jīng)銷商的規(guī)劃前期如果看不到更遠的未來時也不妨把目標調(diào)低一些,或者先做好年度規(guī)劃,一年一步腳印實現(xiàn)了目標,做遠期規(guī)劃信心就會更足,也會逐步知道自己未來究竟需要什么?未來的發(fā)展方向什么?有哪些機會點是可以嘗試的。
最后想說的就是沒有規(guī)劃的經(jīng)銷商就算懵懂做大了基礎(chǔ)也會不牢,一旦自己代理的產(chǎn)品出現(xiàn)危機,前期辛辛苦苦構(gòu)建起來的網(wǎng)絡(luò)、生意規(guī)模也許就會煙消云散。因為市場怎么起來的你不知道,市場怎么掉下去您就更不知道了。因此,明確你的目標,為實現(xiàn)目標而努力奮斗你的公司才會基業(yè)長青、活力常在!