學(xué)習(xí)KAPPA好榜樣：賓寶負(fù)“重”前行

    【中國(guó)童裝網(wǎng)】
    三年蟄伏。
　　佘旭錦說(shuō)賓寶（廣東賓寶服飾有限公司，以下簡(jiǎn)稱(chēng)賓寶）將加快步伐。賓寶的這位創(chuàng)始人有一組數(shù)據(jù)佐證：其門(mén)店此后每年將以不低于30%的速度增長(zhǎng)，3年后門(mén)店數(shù)量將達(dá)到800家，并且上市。
　　2007年賓寶獲得IDGVC高達(dá)3000萬(wàn)美元的投資，彼時(shí)香港金信興的這家 子公司在中國(guó)地區(qū)運(yùn)作只3年有余，其運(yùn)營(yíng)的BENBO品牌專(zhuān)注于打造中國(guó)的“型格男裝”。2004年賓寶成立第一年就有1億元的收入，2006年實(shí)現(xiàn)翻番，2007年的銷(xiāo)售額更達(dá)到了3.5億元。
　　背靠IDGVC，這家品牌男裝企業(yè)似乎有意于成長(zhǎng)為另一家“中國(guó)動(dòng)向”。同樣是2004年從一家1億元營(yíng)收的小公司出發(fā)，5年間中國(guó)動(dòng)向通過(guò)成功運(yùn)營(yíng)KAPPA品牌一躍成為一家明星公司，目前其總市值達(dá)298.7億元。
　　然而，過(guò)去3年賓寶的門(mén)店數(shù)量始終在300家左右“徘徊不前”。佘旭錦說(shuō)賓寶不做虧本的買(mǎi)賣(mài)，“那些年銷(xiāo)售額達(dá)不到180萬(wàn)的門(mén)店一律砍掉”。按佘旭錦的說(shuō)法，過(guò)去3年的“休整”是為了更好地前行。但是，賓寶能否復(fù)制中國(guó)動(dòng)向？
　　學(xué)習(xí)KAPPA：三分神似
　　賓寶從一開(kāi)始就與中國(guó)動(dòng)向頗為相似。
　　2004年以前中國(guó)動(dòng)向只是李寧公司的子公司，主要業(yè)務(wù)是品牌代理。而佘旭錦也是做代理出身，其創(chuàng)辦的香港金信興曾是多個(gè)品牌在大陸地區(qū)的銷(xiāo)售代理商，最多時(shí)曾同時(shí)運(yùn)作多達(dá)16個(gè)品牌，包括班尼路、佐丹奴、埃斯普利特以及G2000、U2等。
　　長(zhǎng)期的代理生涯，使佘旭錦很了解國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，手里也掌握了渠道。2002年佘旭錦的歐洲之行，最初只是想再找個(gè)國(guó)外的二線品牌來(lái)代理，但在德國(guó)杜塞爾多夫相中BENBO這個(gè)牌子之后，佘旭錦改變主意，僅花6萬(wàn)美元就買(mǎi)下了BENBO在亞太的獨(dú)家經(jīng)營(yíng)權(quán)。
　　中國(guó)動(dòng)向也走出了同樣的軌跡，2005年當(dāng)KAPPA的母公司Basic Ne陷入財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí)，中國(guó)動(dòng)向成功抄底。當(dāng)時(shí)其賬面上只有1000萬(wàn)元人民幣，但陳義紅冒險(xiǎn)與摩根士丹利對(duì)賭融資3500萬(wàn)，成功獲得了KAPPA在中國(guó)大陸和澳門(mén)的永久使用權(quán)。
　　無(wú)論是KAPPA還是BENBO，都強(qiáng)調(diào)其歐洲血統(tǒng)。對(duì)中國(guó)動(dòng)向而言，正是借力了KAPPA的國(guó)際影響力迅速打開(kāi)局面。而佘旭錦也想把賓寶德國(guó)設(shè)計(jì)師Ben·Largerfeld“男人都需要一條休閑褲”的理念帶入中國(guó)。
　　不僅借力賓寶原有的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，其在廣州總部也有自己的設(shè)計(jì)師隊(duì)伍，而且還聯(lián)合意大利蕾拜爾集團(tuán)、臺(tái)灣JP服裝設(shè)計(jì)公司聯(lián)合開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。
　　不抄KAPPA：負(fù)“重”前行
　　賓寶是否能成為中國(guó)動(dòng)向？賓寶成長(zhǎng)為中國(guó)動(dòng)向，又有多遠(yuǎn)？
　　中國(guó)動(dòng)向的背后，實(shí)際上是“在盡可能多的、競(jìng)爭(zhēng)者相對(duì)容易模仿的瑣碎環(huán)節(jié)，做到了領(lǐng)先對(duì)手半步”。
　　賓寶能否做到這些？佘旭錦說(shuō)，過(guò)去3年他一直在公司內(nèi)部“洗腦”：賓寶是一個(gè)專(zhuān)注于“型格男裝”的快時(shí)尚公司。
　　“賓寶認(rèn)為那些畢業(yè)不久但又對(duì)生活質(zhì)量有要求的人會(huì)買(mǎi)他們的東西，但買(mǎi)得起賓寶產(chǎn)品的人會(huì)更愿意多付點(diǎn)錢(qián)買(mǎi)品牌服裝。”地處西南、受到賓寶邀約的一位經(jīng)銷(xiāo)商，因此對(duì)代理心存猶豫。此前佘旭錦提出，BENBO品牌堪與Jack&Jones媲美，“但價(jià)格卻比它低”。
　　事實(shí)上這并非優(yōu)勢(shì)。據(jù)了解，會(huì)員以及“回頭客”是賓寶最主要的銷(xiāo)售來(lái)源。而其對(duì)VIP客戶(hù)的回饋也是賓寶營(yíng)銷(xiāo)的“大頭”，對(duì)其6萬(wàn)個(gè)VIP客戶(hù)贈(zèng)送“服裝券”以及提供給他們新品試穿，占到其消費(fèi)額的20%左右。
　　同樣采取輕公司運(yùn)營(yíng)模式，中國(guó)動(dòng)向近幾年其毛利率始終保持在60%左右。而同被歸入輕公司范疇的賓寶，如今卻越來(lái)越像一個(gè)重資產(chǎn)公司。盡管也實(shí)行生產(chǎn)外包，為其做代工的工廠超過(guò)50家，但賓寶60%的產(chǎn)品卻來(lái)自其中的4-5家。為控制上游供應(yīng)商可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，佘旭錦選擇增重：持有這幾家主要代工廠的股權(quán)，“這樣不僅保持了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，還能與代工廠實(shí)現(xiàn)資源共享，打通賓寶從生產(chǎn)到銷(xiāo)售的數(shù)據(jù)庫(kù)”。
　　這只是增重的開(kāi)始。佘旭錦在4月底的訂貨會(huì)上提出：能否在各大區(qū)內(nèi)建設(shè)自己的倉(cāng)儲(chǔ)基地？“由賓寶總部派車(chē)、派人為店鋪統(tǒng)一供貨？”他認(rèn)為在區(qū)域內(nèi)不停往返穿梭的送貨車(chē)就是最好的宣傳渠道。
　　賓寶控制經(jīng)銷(xiāo)渠道的設(shè)想早已有之。佘旭錦此前就提到有一個(gè)3年計(jì)劃，通過(guò)3年時(shí)間回購(gòu)經(jīng)銷(xiāo)商的股份，最后使得加盟店成為賓寶的直營(yíng)店。
　　與中國(guó)動(dòng)向國(guó)內(nèi)3500多家店鋪均由經(jīng)銷(xiāo)商建立不同，賓寶實(shí)行的是分公司和省代并驅(qū)的管理模式。2004年成立后的3年中賓寶著力于開(kāi)辦多家分公司和建設(shè)直營(yíng)店，但其未來(lái)3年的快速增長(zhǎng)也許會(huì)更偏重“加盟”。可正如一位賓寶加盟商所說(shuō)，盡管很多加盟商為“代理高手”，且擁有成熟渠道，但要把品牌做出來(lái)“至少得花3年，得準(zhǔn)備500萬(wàn)元投入”。